Отчеты и просчеты
Производственный бизнес генерирует большой объем данных. Любая операция, измеряемая количественно, будь то цена закупки материалов, трудоемкость изготовления, себестоимость единицы продукции в партии и т.д., оставляет документальный или цифровой след.
Объем этих данных постоянно увеличивается. В зависимости от заинтересованности и уровня подготовки менеджеров, они либо бесславно копятся в архивах плановых отделов и бухгалтерий, либо могут быть использованы для оптимизации существующих процессов.
Казалось бы, бизнес-аналитика – это уже не просто дань моде, а неотъемлемый инструмент увеличения производительности и рентабельности. Однако, как показали наши давние проекты, менеджмент не всегда использует все возможности анализа и не всегда стремится глубоко вникнуть в процессы, которыми он руководит.
Занимательная арифметика
Речь пойдет о двух небольших заводах с объемом годовых продаж около 250 млн рублей. В обоих случаях оперативным управлением занимаются наемные менеджеры. И в том, и в другом случае акционеры формируют своё представление о качестве управления и эффективности работы, главным образом основываясь на квартальных и годовых отчётах.
До определенного момента акционеры могут принимать подобную «описательную» отчетность, как есть, но случаются ситуации, когда возникает необходимость разобраться в деталях, чтобы понять, что и почему происходит. В наших проектах, один владелец искал возможность повысить доходность, другой планировал оптимизировать номенклатуру производимой продукции.
Оказалось, что в силу естественных, вполне человеческих причин, оперативные управляющие «творчески» подходят к составлению отчетов – могут слегка манипулировать данными, опускать ненужные детали и рапортовать только о позитивных результатах. В такой ситуации для решения своих задач, владельцу потребуется немало усилий, чтобы за красивыми слайдами увидеть истинную картину. Здесь возможны два сценария развития событий:
Сценарий 1 – самостоятельная работа. Владелец имеет все необходимые навыки, знания и время, чтобы разобраться с цифрами, запросить необходимые исходные данные и далее, самостоятельно выявить серые зоны и слабые места в отчетности.
Сценарий 2 – привлечение сторонней помощи. Для проведения анализа приглашается внешняя группа специалистов, которая получает в свое распоряжение не только итоговые документы, но и доступ к исходным данным.
И в том и в другом случае, по итогу диагностики создается новый формат и принцип подготовки отчетности, который в дальнейшем внедряется в систему управления.
История про отчетность и что в нее не попало
Небольшой завод. Мелкосерийное производство специализированного инженерного оборудование. Стабильная выручка, последние несколько лет – с прибылью. Команда управляющих опытная, сложившаяся. Владелец, который не участвует в операционном управлении, обратился к нам за помощью, чтобы ответить на два вопроса – «насколько предоставляемые ему отчеты достоверно отражают текущую картину и есть ли возможности для увеличения чистой прибыли предприятия при сохранении (+/-) текущего объема выручки?».
Мы начали с анализа первичной информации за последние 3 года. Несколько коробок с внутренней отчетностью: наряды на открытие/закрытие внутренних заказов, карточки учета трудозатрат, технологические нормативы по всем видам продукции, складские накладные по каждому заказу, накладные по закупкам материалов, накладные по отгрузке готовой продукции, были оцифрованы, структурированы и сведены в единый массив.
В основном все данные были корректными, без грубых искажений, за исключением некоторых технических ошибок. Интереснее было то, что в отчеты не попадало. Как например то, что
- закупочные цены на материалы были далеко не оптимальны
Ввиду отсутствия годового производственного плана (большинство заказов на производство открывались лишь после официально выигранных тендеров) у склада не было понимания необходимого количества материалов. Закупки производились под конкретную партию, малыми объемами, что не позволяло оптимизировать закупочные цены.
- расход материалов на единицу продукции превышал нормативы в разы при полном отсутствии брака
Выдача материалов на производство осуществлялась «по требованию», без контроля технологических норм. Объемы брака не фиксировались, а испорченные материалы подлежали списанию и уходили на свалку.
- отсутствие связи между заработной платой и выработкой
Факт сам по себе не критичный, но при отсутствии связи между вознаграждением и производительностью труда, это никак не способствовало мотивации работников и росту продуктивности.
История про портфель продуктов
Еще один небольшой завод, занимающийся производством электротехнической продукции. Номенклатура без малого 200 позиций в рамках 5 товарных категорий. Продуктовая линейка крайне консервативная, есть новинки, но основные изделия выпускаются много лет. Сводные отчеты содержат усредненные цифры – затраты и выручка идут одной строкой, без детализации.
Собственник, также не участвующий в оперативном управлении, задался вопросом: «какие из продуктов приносят реальную прибыль, а какие нет, и не стоит ли отказаться от некоторых продуктовых позиций?».
И вновь, первичная информация за 3 последних года – оцифровка, структурирование, пересечение, сравнение, анализ параметров, и наконец результаты, которые не попадают в итоговые отчеты:
- продажи «вытягивают» несколько продуктов
10 продуктов генерируют 80% выручки от продаж. 20 продуктов – 93%. Причины сохранения производства еще почти 170 наименований – вопрос отдельного разбирательства.
- косвенные расходы распределялись по всей продуктовой линейке, что делало некоторые позиции нерентабельными
В силу принятой политики учета расходов, каждый продукт нес затратную нагрузку и к прямым производственным, согласно доли в общей выручке, прибавлялись все косвенные расходы (административные, хозяйственные, коммерческие).
- убыточность основной части продуктового портфеля компенсировалась несколькими высоко маржинальными продуктами
Поскольку в отчеты были внесены усредненные показатели, в общем картина выглядела положительной. Но при детальном анализе, выяснилось, что 90% портфеля – убыточны, а вся прибыль обеспечивается 10-12 изделиями. Вместе со схожей ситуацией по структуре выручки, эта информация диктовала необходимость ревизии продуктового портфеля – увеличения доли рентабельных продуктов и отказ от производства изделий, не приносящих прибыль на протяжении последних лет.
Начинать можно с малого
Практически у каждого предприятия есть своя подобная «история», где за вроде бы положительными цифрами стоит не всегда эффективное хозяйствование. И для того, чтобы собственнику или инвестору понимать объективную картину и принимать стратегические решения нужно «держать руку на пульсе». Для этого необходимо иметь достоверные первичные данные, понимать ключевые процессы операционной деятельности и принципы формирования отчетности.
Так сложилось, что производственные предприятия, особенно, имеющие длительную историю, достаточно инертны. Процессы, которые складывались годами, сложно изменить, хотя бы в силу того, что новые подходы требуют изменения мышления на всех уровнях от высшего руководства, до инженеров-технологов и линейных рабочих.
Начав с малого и используя диагностическую аналитику, заинтересованные владельцы и топ-менеджеры могут решать проблемы, которые раньше казались неразрешимыми. Они могут обнаружить то, о чем раньше не подозревали, и постепенно добиваться значительного роста производительности и прибыльности своих предприятий.
