Масштабирование бизнеса и антикризисное управление: 4 принципа адаптивной организации
Стресс, неопределенность, нагромождение задач, уход ценных сотрудников — симптомы, характерные как для активного масштабирования, так и для кризисной «оптимизации».
Две, вроде бы разные ситуации, но проблема одна — недееспособность текущей бизнес-системы.
Бизнес стремительно развивается. Количество заказов растет, нагрузка на сотрудников увеличивается, и задачи накапливаются, словно снежный ком. Команда в состоянии перманентного стресса, лучшие специалисты выгорают и уходят, не выдерживая давления. Вновь нанятые работники не спасают ситуацию, а лишь усугубляют неразбериху.
Другая ситуация. Компания переживает кризис. Объемы заказов снижаются. Совет директоров решает сократить расходы, включая увольнения и реструктуризацию отделов. Руководство предлагает новые схемы, но эффективность этих мер непонятна, моральный дух команды на нуле, оставшиеся сотрудники в панике и не понимают, что их ждет завтра.
Вроде бы две противоположные ситуации, но как много общего. С точки зрения жизненного цикла организации, этапы активного роста и вынужденного сокращения действительно можно рассматривать как антиподы. И на практике это как две разные болезни, одну из которых лечат наймом и инвестициями, вторую — увольнениями и экономией. Но если присмотреться, становится ясно, что симптомы схожи, а причина одна: существующая бизнес-система не справляется.
Проблема - вид "сверху"
Речь идет о совокупности процессов, принципов принятия решений, моделей взаимодействия и распределения ресурсов. В обоих примерах, о которых говорилось выше, система могла быть изначально эффективной. Но с изменением масштаба или под влиянием внешних факторов она превратилась в проблему, препятствующую не только развитию, но и ежедневной работе.
Попытки решить вопрос с помощью структурных перестановок, часто наносят вред ключевым аспектам работы предприятия. Реструктуризация и изменение численности сотрудников создают видимость активности, но не устраняют причину. Чтобы найти решение, нужно взглянуть на ситуацию под другим углом.
В этом контексте стоит вспомнить слова Эйнштейна о том, что проблему невозможно решить на том же уровне мышления, на котором она возникла. Для этого нужно подняться на другой уровень. В данном случае выход заключается в переходе от простого реагирования к созданию гибкой и адаптивной бизнес-системы. Такая система позволит компании меняться — расширяться или сокращаться — с минимальными потерями и неудобствами.
Примеры эффективных адаптивных систем
Существуют системы, которые доказали свою эффективность и служат основой для порядка, предсказуемости процессов изменений. Они широко известны. Например:
Система OKR (Objectives and Key Results): Была создана в Intel в 70-х и до сих пор широко распространена в высокотехнологичных компаниях. Обеспечивает строгую вертикальную и горизонтальную согласованность целей, делая приоритеты прозрачными для всей команды. В фазе роста OKR помогают фокусироваться; в фазе сокращения — пересматривать и отсекать второстепенные направления, концентрируя оставшиеся ресурсы на главном.
Бережливое производство (Lean) / Система производства Toyota (TPS): Классический пример системы, выстроенной вокруг непрерывной минимизации затрат и потерь, в том числе и трудовых. Она предоставляет инструменты (канбан, картирование потоков создания ценности) для анализа и улучшения процессов на любом уровне, что одинаково эффективно и для роста, и для «оптимизации» бизнеса.
Система V3P (Vision, Product, Process, People) в Renault: Эта методология фокусируется на синхронизации стратегического видения, продукта, производственных процессов и команды. Она предусматривает на этапе проектирования ответить на ключевые вопросы: «Какую ценность мы создаем?», «Какие процессы для этого нужны?» и «Какие компетенции критичны?», что позволяет выявить и устранить системные противоречия не доводя до кризиса.
Система бренд-менеджмента в P&G: ДНК компании, точно определяющая, как создается ценность. Она жестко регламентирует процессы от изучения потребителя до вывода продукта на рынок, делая масштабирование/сужение управляемым модульным процессом.
Примеры крупных компаний не являются универсальным рецептом, а лишь демонстрируют, что такие системы реально работают. Они применимы и в малом и среднем бизнесе. Главное не масштаб, а логика и подход.
Не стоит просто копировать чужие практики, как это часто делают новые руководители, «перетаскивая» системы, которые успешно работали на предыдущем месте. Вместо этого лучше изучить подходы и принципы.
Общие принципы построения адаптивных бизнес-систем
В ходе анализа этих систем мы выявили, что все они основываются на четырёх общих принципах:
Принцип 1. Процесс как базовая единица управления
Традиционный подход к управлению завязан на отделах и иерархии. Адаптивная организация смещает фокус на сквозные бизнес-процессы — будь то «разработка продукта», «привлечение и удержание клиента» или «исполнение заказа». Именно процессы создают ценность для клиента и генерируют денежный поток. В фазе роста детальная проработка этих потоков позволяет интегрировать новых сотрудников в четкую систему, а не в хаос индивидуальных поручений. В фазе сокращения анализ процессов дает объективные данные для принятия решений: какие операции критичны, а какие могут быть автоматизированы, упрощены или переданы на аутсорсинг без ущерба для конечного результата.
Принцип 2. Идентификация и защита ключевых компетенций
Ключевые компетенции — это не просто навыки сотрудников, а совокупность уникальных знаний, технологий и процессов, которые обеспечивают компании конкурентное преимущество. В период роста существует риск «размывания» этих компетенций под напором рутинных оперативных задач. В период кризиса — опасность их потери вместе с увольняемыми ценными специалистами.
Стратегический подход требует явного определения этих компетенций и выстраивания системы управления вокруг их сохранения и развития. Это означает, что в условиях экономии сокращения должны проводиться не по принципу «последний нанятый — первый уволенный», а на основе карты ключевых компетенций. Задача руководства — защитить «золотой фонд» компании, даже если это требует более глубоких трансформаций в других, менее критичных областях.
Принцип 3. Проектирование гибкой, а не жесткой структуры
Оргструктура, выстроенная вокруг процессов и компетенций, по своей природе более гибка, чем классическая функциональная иерархия. Она позволяет создавать кросс-функциональные команды, владеющие процессом «от и до». Такая модель легче масштабируется, так как новые сотрудники встраиваются в четкие ролевые модели внутри процесса. Она же более устойчива к сокращениям, поскольку устранение дублирующих функций или неэффективных звеньев становится более предсказуемым и менее болезненным для системы в целом. Структура перестает быть «священной коровой», которую раз в год перерисовывают в надежде на чудо, и становится инструментом, который можно и нужно адаптировать под текущие задачи.
Принцип 4. Инвестиции в прозрачность и управление по целям
И рост, и сокращение порождают неопределенность, которая демотивирует команду и ведет к текучке. Противодействие этому — создание культуры предельной прозрачности. Сотрудники должны понимать, как их работа вписывается в общие бизнес-процессы и влияет на достижение стратегических целей. Такой подход, особенно в кризис, позволяет перевести диалог с эмоционального уровня («кого уволим?») на рациональный («какие цели критичны и какие ресурсы нам нужны для их достижения?»). Это сохраняет доверие и фокусирует оставшуюся команду на результатах, а не на выживании.
Невозможное возможно
Легко сказать чем сделать, скажете вы. Бизнес невозможно поставить на паузу. Ежедневный шквал операционных задач — срочные заказы, проблемы клиентов, кадровые вопросы — поглощает все время и интеллектуальные ресурсы руководства, создавая порочный круг. И в этом заключается центральное противоречие, знакомое каждому руководителю: сама возможность остановиться и проработать новую архитектуру кажется непозволительной роскошью.
Выход из этого порочного круга лежит в признании того, что главная работа руководителя — не только решать проблемы, но и проектировать и выстраивать систему, которая генерирует меньше внутренних проблем. Это не требует полной остановки бизнеса, но требует жесткого перераспределения фокуса.
Дело не в том, чтобы взять «паузу», а в запуске параллельного трека управления, где операционная деятельность и стратегическое проектирование сосуществуют, не мешая, а подпитывая друг друга.
В конце концов способность компании (читай руководства) к эффективной трансформации — будь то масштабирование или сокращение — демонстрирует ее зрелость.