«Командная работа» — крайне популярный, но очень размытый термин в бизнес-лексиконе. Хотя его преподносят как ключ к успеху на совещаниях, корпоративных тренингах и в описании вакансий, на деле он часто сводится к штампу о банальном умении «уживаться с коллегами и выполнять поставленные задачи».
Чем команда отличается от группы и почему одни добиваются успеха, а другие — нет, много лет исследовал британский психолог Мередит Белбин. Это он обнаружил. что вопреки ожиданиям, группы, составленные исключительно из высокоинтеллектуальных людей, нередко оказываются неэффективными: они легко погружаются в деструктивные споры и с трудом принимают решения.
Команда — это небольшое объединение, признающее различие ролей и ситуационную сменяемость лидеров, взаимопонимание и содержательный диалог.
Группа — сообщество, в большей степени склонное к конформизму, иерархическому давлению, разделению на «своих» и «чужих».
Наблюдая за взаимодействием участников деловых игр, Белбин открыл, что успешные команды состоят из людей, проявляющих в нужный момент девять поведенческих ролей. Белбин разделил их на три группы: интеллектуальные (Генератор идей, Специалист и Критик), роли действия (Формирователь, Исполнитель и Доводчик) и коммуникативные (Председатель, Коммуникатор и Исследователь ресурсов).
При этом команда не обязательно состоит девяти человек. Обычно один человек «закрывает» две-три роли, поэтому достаточно трех-четырех участников. Но малое число, еще не делает группу командой.
Кейс про четырех партнеров
Несколько лет назад мы проводили стратегическую сессию для компании, которой управляли четыре партнёра. Развитие прекратилось и компании нужен был новый импульс, Дело осложнялось тем, что между партнерами росло напряжение: трое считали, что они несут на себе всё бремя операционной рутины, а четвертый вроде бы не сильно загружен, но претендует на равное участие в распределении прибыли.
Прежде чем планировать, нужно было разобраться с конфликтом. И тогда же мы впервые обратились к анализу командных ролей. Выяснилось, что трое партнеров полностью закрывали роли Действия (Формирователь, Исполнитель и Доводчик), зачастую дублируя друг друга. В то же время четвертый выполнял вроде бы невидимые, но важные роли Коммуникатора и Генератора идей.
На нем лежала основная часть таких функций как привлечение новых клиентов. поиск подрядчиков, сглаживание «острых углов» среди персонала и привнесение «свежих мыслей». В отсутствие поддержки со стороны партнеров его идеи не находили применения. Вклад партнеров -«деятелей» был конкретен и виден сразу, а вклад «коммуникатора-генератора» отложен во времени и неосязаем.
Несмотря на долгую совместную работу, партнеры не развили ключевого качества команды — признания и взаимодополняемости ролей. Их отношения больше походили на вялотекущую ссору, чем на гармоничное сотрудничество.
Истинная причина проблемы была в дисбалансе и противостоянии ролевых моделей. Трое партнеров с их прагматичным подходом и ориентацией на результат подавляли меньшинство, поддерживающее общение, связи и креативность. Давление большинства, застрявшего в операционной деятельности, блокировало и развитие компании,
Понимание ролей помогает формировать команды под конкретные задачи, оценивать вклад каждого участника, противостоять групповому давлению и пассивному соглашательству.
Кстати, командные роли сохраняются на всю жизнь. И хотя некоторые паттерны и могут быть развиты целенаправленно, они никогда не становятся доминирующими. Если вы по жизни «председатель», вполне реально развить в себе «исполнителя» или «доводчика», но ваша склонность к управлению всегда возьмет верх, и вы, скорее всего, предпочтете делегировать задачи другим.
Модель Белбина — хороший инструмент, но надо помнить, что он не учитывает желания людей, их авторитет и опыт. Кроме ролей для успеха не менее важен баланс статуса, компетенций и мотивации.
