Любая успешная компания рискует стать заложницей собственных достижений. Дело в том, что так называемая «теория бизнеса» — базовые представления руководства о рынке, клиентах и технологиях, которые когда-то обеспечили лидерство, — со временем перестает работать. Мир меняется, а образ мыслей руководства остается прежним.
Яркий пример тому — недавний кризис немецкого автопрома. Причины падения европейских автогигантов — инерция мышления, десятилетия лидерства в ДВС и стратегический застой, ошибочная ставка на устаревающие технологии, неповоротливая структура и отставание в цифровой трансформации, что в итоге открыло путь для новых игроков.
Мышление руководства изменить сложно. Несколько известных компаний нашли способ идти в ногу со временем. Они обратились к новому поколению и создали «теневые советы» — группы, обычно состоящие из самых молодых сотрудников. Эти группы работают вместе или параллельно с топ-менеджментом над стратегическими инициативами.
Как работают «теневые советы»
Задача «теневого совета» — вносить свежий, незамыленный взгляд, быть альтернативой сложившимся подходам. Быть своего рода «радаром», улавливающим новые тренды изнутри и извне. Вот несколько примеров из практики некоторых известных компаний, которые мы нашли в открытом доступе.
Благодаря привлечению миллениалов, в Gucci была разработана цифровая стратегия, которая за 4 года увеличила продажи почти на 150% (в то время как основной конкурент Prada потеряли рынок, недооценив влияние цифровых каналов и соцсетей).
Создав «теневой совет», в Stora Enso нашли способ, как сократить время исполнения заказов в цепочке поставок. Проблему, которая казалась неразрешимой. Удивительно, но группа, не обладающая специализированными знаниями в логистике, предложила решение, с которым не смогли справиться эксперты.
В AccorHotels отдел маркетинга за два года не смог предложить вариантов для того, чтобы защитить себя от конкуренции Airbnb. Команда молодых «неспециалистов» не только нашла аутентичное решение, предложив концепцию Jo&Joe (международная сеть гостиничных услуг, сочетающих доступное проживание, коворкинг, рестораны, бары и мероприятия для путешествующей молодежи), но и создали дополнительный продукт — Accor Pass, абонемент, позволяющий людям младше 25 лет останавливаться в отелях сети, пока они ищут постоянное жильё.
«Совет будущего» («Future Project Board») действует в концерне Toyota. В его составе — сотрудники до 35 лет, которые напрямую докладывают президенту компании. Их задача — критически оценивать традиционные подходы и предлагать смелые, «неавтомобильные» решения.
IBM и их «IBM Millennial Corps», «Generation 21» в Siemens, «Теневые комитеты» в L’Oreal и Mastercard, а также Danone и Unilever. Во всех этих компаниях начинающие специалисты и менеджеры, наряду с опытными коллегами, анализируют тренды, разрабатывают стратегии и консультируют по цифровой трансформации внутренних процессов и клиентских решений. Особенность их работы заключается в том, что они действуют вне традиционных рамок и правил.
Не только для корпораций
Примеры демонстрируют, что такая практика уже вышла за рамки экспериментов и стала важным инструментом стратегического управления, причем не только в крупных корпорациях. Небольшие компании, тоже привлекают молодых сотрудников для поиска нестандартных идей. Хотя термин «теневой совет» встречается редко, такие группы обычно действуют в более свободных форматах.
Хотя кейсов из малого бизнеса не так много в открытом доступе не так много, но, к примеру в «Буше» создали «Лабораторию идей», где рядовые сотрудники — бариста, пекари и продавцы, предлагают решения для улучшения клиентского опыта, новых продуктов и сервиса, а также повышения вовлеченности персонала. В некоторых IT компаниях — практикуют систему «обратного наставничества» (reverse mentoring) — где младший персонал проводит воркшопы для старших менеджеров, включая руководителей. На них обсуждаются новые тренды, инструменты и платформы.
В небольших компаниях, где нет бюрократических барьеров, молодой специалист может напрямую обратиться к руководителю с новой идеей. Если руководство регулярно поддерживает подобные инициативы и обсуждает их, то это и есть «теневой совет» в его простейшем виде.
Принципы успешной практики
Изучая интервью с руководителями компаний, которые рассказывают о работе с «консультантами нового поколения», можно выделить несколько важных принципов для эффективного использования их потенциала.
Мотивация важнее опыта. Открытый конкурс с возможностью свободной подачи заявок часто раскрывает более разнообразные и смелые таланты, чем традиционный список «перспективных» сотрудников, составленный руководством. Эти таланты не зависят от должности, уровня знаний или опыта участника.
Вовлеченность руководства. Чтобы инициатива не осталась «молодежным кружком по интересам», «теневому совету» необходима поддержка со стороны высшего руководства (в некоторых компаниях это может быть прямое участие генерального директора).
Периодичность и двусторонний обмен. Члены совета должны регулярно предлагать свои идеи топ-менеджменту по мере необходимости для компании. А рекомендации должны получать официальное подтверждение и обратную связь.
Официальный статус инициатив. Предложения «теневого совета» должны наделяться тем же весом и формальным статусом, что и проекты профильных отделов. Для этого необходима чёткая процедура анализа, одобрения и перевода перспективных идей в статус полноценных проектов с выделением соответствующих ресурсов.
«Теневой совет» — это действенный способ встроить в компанию механизм постоянного обновления. Он не только может стать источником инноваций, но и способен повысить вовлечённость команды, давая молодым сотрудникам возможность реально влиять на стратегию и будущее своих компаний. А для бизнеса — вовремя изменить курс, не дожидаясь масштабного кризиса.
