Теория утверждает, что для эффективного управления руководитель должен сосредоточиться на 3-5 ключевых задачах. Но реальность обрушивает на него десятки операционных вопросов, требующих немедленного вмешательства. В итоге 50–70% времени съедает рутина, а приоритеты определяет не важность, а срочность и громкость.
Решение кажется очевидным: переложить часть нагрузки на других. Но тогда возникает классический аргумент — «А кто сделает лучше меня? Быстрее сделать самому, чем объяснять и переделывать».
Миф о делегировании: почему «переложить нагрузку» не работает
Казалось бы, проблема в состоит в неспособности делегировать. А может быть дело в отсутствии фундаментальных управленческих навыков? Кто признается в том, что за погружением в операционные процессы скрывается неумение планировать и формулировать долгосрочные цели, отсутствие понимания, как распределять работу между людьми, как их учить и мотивировать?
Дело в том, что подобные проблемы характерны для компаний как большого, так и малого бизнеса, где руководители «вырастают» из узких специалистов или предпринимателей, привыкших всё делать самостоятельно. Оказываясь во главе своих организаций, многие продолжают действовать как исполнители, продолжая нести на себе груз рутины вместо того, чтобы сосредоточиться на стратегии и управлении.
Как следует из Принципа Питера —
Руководитель, достигший уровня своей некомпетентности в управлении, инстинктивно возвращается к профессиональным задачам, в которых он компетентен, оправдывая это эффективностью и качеством, тем самым усугубляя свою управленческую несостоятельность и блокируя рост подчинённых.
Как устроены простые системы
Еще один аргумент, почему причины операционной перегрузки связаны с управлением. Когда процессы и структура не отлажены, руководитель, вынужденный постоянно «латать» несовершенные процессы, подменяет стратегическое лидерство аварийным обслуживанием.
Посмотрите как работают простейшие бизнес-модели. Опытный нотариус не готовит каждый документ — подготовкой занимаются помощники по готовым шаблонам, а он сам фокусируется на консультировании и заверении.
В строительной бригаде прораб не кладёт плитку сам — он ставит задачи мастеру, который, в свою очередь, распределяет работу между специалистами и разнорабочими. Эти бизнес-модели устроены так, чтобы работа шла непрерывно, без постоянного участия начальника.
Эффективное управление заключается в том, чтобы делегировать всё, что могут сделать подчинённые, чтобы сосредоточиться на действительно важных, стратегических задачах, тех что может решить только руководитель.
Смена парадигмы: от «ключа-вездехода» к «архитектору» бизнеса
Первая задача руководителя, попавшего в операционную ловушку, — не закрывать собой слабости системы, а честно развить в себе эти базовые навыки: анализировать среду, ставить цели, проектировать стратегии и процессы, организовывать работу команды, формировать организационную культуру.
Перейдя от роли универсального ключа к роли архитектора, который четко определяет роли, задачи и полномочия, вопрос делегирования решится сам собой. Оно станет естественной частью хорошо отлаженного механизма, а не тяжким волевым усилием.
Только освободившись от рутины, можно по-настоящему управлять компанией. Это позволит расширить горизонты, определить будущие цели и направить команду к их достижению.
