Лучшие практики показывают, как достичь успеха. Однако они не учитывают контекст, случайность и уникальные особенности каждой ситуации. Напротив, неудачные проекты или «худшие практики» зачастую более наглядны, информативны и полезны для изучения, поскольку они указывают на ошибки, которые точно не стоит повторять.
Никто не любит выставлять неудачи напоказ. Поэтому найти и проанализировать «антикейс», особенно в крупной компании, большая редкость. Мы не могли упустить возможность рассмотреть такой пример от P&G.
Кофе, который потерялся на полке
В начале 2000-х годов при запуске кофейного напитка Folgers Café Latte сложилась почти анекдотичная ситуация, которая привела к провалу отличного по всем параметрам продукта.
Во все времена P&G отличалась крайней скрупулезностью при подготовке к запускам новых продуктов. Ничто не попадало на рынок без тщательных прогнозов, расчетов и тестов.
Так было и в тот раз. После того как новый Folgers Café Latte показал впечатляющие результаты на тестовом рынке, было получено одобрение на национальный запуск. Однако он не только не оправдал ожиданий по объему первичных продаж, но и фактически провалился. Сотни тысяч рекламного бюджета, потраченных на построение осведомленности, не привели к первым покупкам.
И в чем проблема? Неужели ошиблись технологи и продакт-менеджеры? Или возникла непредвиденная конкуренция? Или не угадали с ценой? Что могло пойти не так?
Звонок в службу поддержки клиентов
Ответ на вопрос был вскоре найден благодаря штатной службе клиентского сервиса. Туда поступили несколько запросов от клиентов, желающих попробовать новый кофейный напиток, рекламу которого они увидели. Однако, по их словам, в ближайших магазинах товара не было. После проверки стоков выяснилось, что это не так, полки заполнены, и в каждом магазине товар есть в наличии.
Сегмент сливочных пенистых кофе не был новым, и продукты чаще всего узнавались по изображению чашки кофе с пенкой на упаковке. Как оказалось, в последний момент перед запуском Folgers Café Latte один из руководителей категории распорядился убрать изображение чашки с этикетки. Это было сделано для сохранения «стилистического единства бренда Folgers», так как на других упаковках линейки чашки не было. Это всё объясняло. Покупатели просто не увидели продукт на стеллажах.
Упаковка важнее продукта
Но это еще не конец истории. Дизайн на упаковке (нанесение на жестяной банке) был исправлен, и оперативно прошел всю цепочку согласований, пока не «уперся» в генерального менеджера кофейной категории. Ветеран производства отказался обновить упаковку до тех пор, пока не будут исчерпаны старые запасы. Новая упаковка так и не пошла в производство, а Folgers Café Latte, вхолостую отстреляв бюджет, провалил запуск и ожидаемые блестящие перспективы.
Система сработала идеально
Так что же произошло на самом деле? Как, казалось бы, «идеальные» процессы в компании, которая изобрела «бренд-менеджмент», погубили прекрасный продукт? Глупость или система дала сбой?
Причину стоит поискать в плоскости согласованности действий и целей. Как и любая другая компания, P&G не застрахована от проблем, связанных с координацией работы отделов и уровней управления.
Команда тестового рынка знала, что этикетка с чашкой работает. Команда общенационального запуска не знала, что ее убрали. Решение об удалении картинки принял кто-то наверху, но ответственность за последствия легла на исполнителей.
У каждого подразделения — своя ответственность, свои цели и KPI. У маркетинга — охваты и узнаваемость, у сейлзов — продажи, у производства — объемы и себестоимость и т. д. И у генерального менеджера кофейной категории, отказавшегося менять упаковку, тоже свои KPI, куда входит и контроль над затратами. И при этом не оказалось ни одного KPI, который бы учитывал вклад каждого в успех нового продукта.
Считаем — что считается
Если посмотреть чуть глубже, проблема с согласованностью KPI связана с тем, что выбор показателей эффективности подчас определяется не тем, что важно для бизнеса, а тем, что легко посчитать. Посчитать стоимость упаковки, затраты, количество кликов или узнаваемость бренда несложно. При этом упускаются важные, но более сложные для расчета факторы: упущенные возможности, время вывода продукта или пожизненная ценность клиента (LTV), которая объединяет маркетинг (качество привлечения), продажи (реальную выручку) и продукт (удержание).
Генеральный менеджер категории отчитался по упаковке в рамках своей зоны ответственности. Но никто не посчитал стоимость упущенной выгоды от того, что продукт не виден на полке.
Folgers Café Latte потерпел неудачу не из-за злого умысла. Система сработала идеально: каждый по отдельности сделал свою работу, но вместе они провалили общий результат. (К слову, ни один из менеджеров не пострадал в этой истории. Формально никто не был виноват, и все действовали в рамках своих полномочий.)
Учимся на дорогих уроках
Если вам покажется, что вышеописанный кейс из жизни гигантов FMCG не актуален для малого бизнеса или других индустрий, то вы сильно ошибетесь. Подобного рода несогласованности в компаниях малого и среднего бизнеса встречаются гораздо чаще.
Но если мегагигант переживет неуспех и растворит убытки в океане общей прибыли, то для малого предприятия такой промах может стать фатальным, чего мы никому не пожелаем.
Поэтому вот четыре вопроса, которые стоит задать себе и своей компании вне зависимости от того, что вы производите или продаете.
1. Есть ли в вашей структуре «владелец» результата?
Кто отвечает за то, чтобы продукт «доехал» до покупателя? В P&G после этого случая такую ответственность закрепили за бренд-менеджерами и назвали FMOT (First Moment of Truth — первый момент истины). Сегодня «полка» может быть цифровой, а решение о покупке часто принимается ещё до встречи с продуктом — но суть вопроса осталась той же.
2. Оцениваете ли вы стоимость «бездействия»?
Принято ли в вашей компании взвешивать, что дороже: исправить проблему сейчас или потерять продукт (или клиента)? Если вы считаете только прямые затраты — вы всегда будете выбирать экономию. Считаете ли вы упущенную выгоду?
3. Насколько KPI или другие показатели эффективности сотрудников и отделов согласованы между собой?
Завязана ли хотя бы часть KPI производства на успех маркетинга? А маркетинга — на выполнение плана продаж? Если каждый отдел отвечает только за своё — у них нет стимула сотрудничать. Более того, они могут друг другу мешать.
4. Проверяете ли вы отдельные показатели эффективности на конфликт до старта?
Когда планируете цели (на квартал, год или проект), садитесь ли вы с соседними отделами, чтобы проверить, не противоречат ли ваши показатели друг другу? Можем ли мы выполнить свои KPI, не помогая коллегам? Если да — вы что-то упустили. Возможно, вам не хватает сквозных показателей, которые связывают результаты разных отделов и напоминают, что общий успех важнее локальных побед.
