Бизнес-аналитика — это уже не просто мода, а необходимое условие для повышения производительности и рентабельности. Но на практике менеджмент далеко не всегда использует весь ее потенциал и не стремится глубоко анализировать управляемые процессы.
Производственный бизнес генерирует огромные массивы данных. Каждая операция — цена закупки, трудоемкость, себестоимость единицы продукции — оставляет цифровой или документальный след.
Объем этой информации постоянно растет. Однако ее судьба зависит от компетенции менеджеров: данные либо бессмысленно копятся в архивах, либо становятся инструментом для оптимизации и роста.
Занимательная арифметика
Рассмотрим две истории небольших заводов с годовым оборотом около 250 млн рублей. В обоих случаях операционным управлением занимались наемные менеджеры, а собственники оценивали их работу по квартальным и годовым отчетам.
Как правило, такая «описательная» отчетность устраивает акционеров, до тех пор пока не возникает потребность разобраться в деталях. В наших кейсах один владелец хотел повысить доходность, другой — оптимизировать продуктовый портфель.
Выяснилось, что оперативные управляющие, в силу человеческих причин, часто «приукрашивают» отчетность: манипулируют данными, опускают неудобные детали и акцентируют внимание на успехах. Чтобы увидеть реальную картину за красивыми слайдами, владельцу требуется приложить значительные усилия.
Здесь возможны два сценария:
Самостоятельный анализ. Если у владельца есть экспертиза и время, он может лично провести детальную проверку, запросить первичные данные и выявить слабые места.
Привлечение внешних экспертов. Специализированная команда получает доступ ко всей исходной информации и проводит независимый аудит.
В обоих случаях результатом становится разработка новой, более прозрачной системы отчетности, которая внедряется в практику управления.
Кейс 1. Про отчетность и что в нее не попало
Задача: Владелец небольшого завода по производству специализированного оборудования, не участвующий в оперативке, обратился к нам с двумя вопросами: насколько достоверны отчеты управляющих и можно ли увеличить чистую прибыль без изменения выручки.
Метод: Мы проанализировали первичные данные за три года: наряды, карточки учета трудозатрат, технологические нормативы, складские и закупочные накладные. Вся информация была оцифрована и сведена в единую базу.
Что обнаружилось за пределами отчетов:
Неоптимальные закупочные цены. Из-за отсутствия годового плана и работы строго под тендеры, склад закупал материалы мелкими партиями, теряя на объемных скидках.
- Многократное превышение норм расхода. Материалы выдавались «по требованию» без контроля по технологическим картам. Брак не фиксировался, а испорченные материалы просто списывались.
Отсутствие мотивации. Зарплата рабочих не была связана с выработкой, что не стимулировало их к повышению производительности.
Кейс 2. Про портфель продуктов
Задача: Собственник завода с номенклатурой в 200 позиций хотел понять, какие продукты приносят реальную прибыль, а от каких стоит отказаться.
Метод: Анализ первичных данных за три года с последующей детализацией по продуктам.
Реальная картина, скрытая за усредненными цифрами:
Концентрация выручки. 80% продаж обеспечивали всего 10 продуктов, а 93% — 20 продуктов. Причины производства остальных 170 наименований были неясны.
Некорректное распределение затрат. Косвенные расходы (административные, коммерческие) распределялись пропорционально выручке, что делало большинство позиций формально убыточными.
Прибыль держится на «звездах». 90% ассортимента были убыточными, а всю прибыль предприятия генерировали 10-12 высокомаржинальных продуктов. Усредненные отчеты скрывали эту диспропорцию, демонстрируя общую положительную динамику.
Резюме: начинать можно с малого
Практически на каждом предприятии есть подобные «истории», где за внешне благополучными цифрами скрывается неэффективное управление. Чтобы принимать верные стратегические решения, собственнику необходимо «держать руку на пульсе»: иметь доступ к достоверным первичным данным, понимать ключевые операционные процессы и принципы формирования отчетности.
Производственные предприятия, особенно с долгой историей, часто инертны. Менять устоявшиеся процессы сложно, так как это требует трансформации мышления на всех уровнях.
Однако начать можно с малого. Используя точечную диагностическую аналитику, владельцы и топ-менеджеры могут решать казавшиеся неразрешимыми проблемы, находить скрытые резервы и постепенно добиваться значительного роста производительности и прибыльности.
