Сильный бренд — это не только декларация обещания, данное рынку, но и обязательство, которое берет на себя вся компания. Когда заявленная «инновационность» остается лишь на странице сайта, а «надежность» не подкрепляется внутренними процессами, доверие к бренду разрушается внутри организации.
Этот разрыв между словом и делом возникает там, где недооценивают роль организационной культуры — своего рода «ДНК компании». Именно эта система ценностей, норм и способов работы определяет, живет ли команда в соответствии с обещаниями бренда или же они существуют отдельно, в мире маркетинговых материалов.
Природа организационной культуры
Понятия корпоративного бренда, имиджа и организационной культуры тесно переплетены. Внутренняя жизнь компании неразрывно связана с ее внешним восприятием. Вместе с названием, логотипом и фирменным стилем организационная культура формирует уникальную корпоративную идентичность. Это важнейший ресурс для адаптации и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Теоретик и практик менеджмента, исследователь организационной психологии Эдгар Шейн представил организационную культуру в виде айсберга, состоящего из трех уровней.
Над водой: Артефакты. То, что компания заявляет и транслирует. Сюда относятся символика, продукты, сайты, официальные ценности, дресс-код и другие видимые «сигналы».
Уровень воды: Провозглашаемые ценности. То, что компания говорит и делает на самом деле. Здесь действуют негласные правила и нормы, исторически сложившиеся в компании и управляющие поведением сотрудников.
Глубинный: Базовые убеждения. То, во что компания и ее сотрудники верят на самом деле, часто на подсознательном уровне. Это совокупность личного опыта, убеждений и отношений к работе.
Взаимосвязь организационной культуры и корпоративного бренда на практике
Мы использовали модель Шейна в работе с международным строительным концерном, который десятилетиями работал в России. Перед компанией стояла задача: понять, почему результаты внутреннего и внешнего опроса показали кардинально разное восприятие ключевых атрибутов бренда — таких как «клиентоориентированность», «надежность» и «инновационность». Департамент маркетинга обратился к нам, чтобы найти причину этого расхождения.
Вот что мы обнаружили в ходе интервью с топ-менеджерами:
Ценности не были переведены в действия. Управляющие трактовали атрибуты буквально и обобщенно. «Клиентоориентированность» сводилась к фразам «ориентированы на клиента», а «надежность» и «ответственность» считались синонимами. Ключевой для стратегии атрибут «инновационность» (прим. один из факторов успеха, заявленный в официальной стратегии) понимался на уровне значения, но никто не мог объяснить, как он реализуется в повседневной работе.
Бренд считался задачей маркетинга. Топ-менеджеры связывали построение бренда исключительно с инструментами внешних коммуникаций, рекламы и PR, не видя их связи с внутренними процессами и культурой.
Далее мы измерили, какие каналы и в какой степени действительно формируют восприятие бренда среди сотрудников. Результат был показательным:
5–15% пришлось на долю маркетинга и рекламы;
60–70%, основной вклад — вносили элементы организационной культуры: внутренние политики, стиль руководства, способы принятия решений, рабочая среда, общение с коллегами и качество продуктов компании.
Таким образом, было установлено, что разрыв в восприятии был вызван несоответствием между уровнями «айсберга» Шейна. Компания фокусировалась на «верхушке» (артефактах), в то время как решающее влияние оказывали «подводные» уровни (ценности и убеждения). Имидж компании, сформированный у внешних аудиторий, имел мало общего с самовосприятием организации.
Пути преодоления несоответствия
Подобное расхождение — распространенная проблема. Игнорирование ее подрывает доверие к бренду как на рынке, так и внутри коллектива. Чтобы его преодолеть, управляющим командам нужно сделать организационную культуру главным инструментом бренд-строительства.
Перевести ценности на язык действий. Ключевые понятия должны быть интерпретированы в контексте деятельности конкретной компании. Они становятся основой коллективного знания: каждый сотрудник должен понимать, что и каким образом он делает для реализации ценностей бренда в своей ежедневной работе.
Пересмотреть процессы и среду. Все бизнес-процессы — от создания продукта до принятия решений, от стиля руководства до офисного пространства — должны быть проверены на соответствие заявленным ценностям. Конкретные и очевидные проявления этих ценностей в жизни сотрудников формируют опыт и убеждения, которые и делают бренд сильным и аутентичным.
Сильный корпоративный бренд — это целостная система, в которой внешнее обещание надежно подкрепляется внутренней культурой. Понимание того, как бренд формируется внутри организации, ведет к осознанному взаимодействию со всеми аудиториями, сокращает разрыв между идентичностью и имиджем и создает прочную основу для долгосрочного успеха.
